Poner a las personas en el centro de las transformaciones del sector público.

La transformación en el gobierno es una empresa enormemente compleja. Eso hace que sea crítico hacer que el componente de la gente esté bien.

No es fácil lograr un cambio importante en una organización grande y compleja, independientemente del sector en el que se encuentre. La investigación de McKinsey ha encontrado que el 74 por ciento de los esfuerzos de transformación del sector privado no logran sus objetivos, mientras que en el sector público, la tasa de fracaso es aún mayor, al 80 por ciento . En ambos sectores, las prácticas de las personas son un factor decisivo, ya que a menudo marcan la diferencia entre el éxito y la decepción. De hecho, los cinco factores clave de éxito para las transformaciones del gobierno tienen un fuerte componente de personas (Figura 01).

Rachna Gandhi, un ex ejecutivo de negocios que lideró la agencia del gobierno australiano, Service NSW, lo expresó de esta manera: “Las transformaciones en el gobierno no son más difíciles que en el sector privado. Hay ciertos factores únicos en ambos, pero el factor de tenacidad es bastante similar. Ambos deben enfatizar que las personas viajen y crear una inversión emocional «.

Paradójicamente, la importancia de las prácticas de las personas en las transformaciones es una buena y una mala noticia para los líderes del cambio del sector público. Por un lado, la misión de los servicios públicos de los gobiernos les otorga una clara ventaja sobre los pares del sector privado cuando se trata de movilizar a las personas para que vivan sus valores y alcancen resultados sociales. Por otro lado, hay mucha evidencia de que las estructuras y culturas en el gobierno hacen que sean más resistentes al cambio que las organizaciones empresariales, lo que reduce su salud y efectividad organizacional en general.

¿Cómo deben pensar los líderes gubernamentales sobre el cambio impulsado por las personas? La investigación de McKinsey, junto con los conocimientos de los líderes de transformación exitosos, señala tres prácticas esenciales:

• Eche un vistazo franco a su organización y los desafíos culturales que enfrenta.
• Comience en la parte superior: desarrolle habilidades de cambio de liderazgo y mentalidades en usted mismo y en su equipo senior.
• Fomente las capacidades correctas: la mayoría del personal del sector público, desde el equipo de transformación hasta la línea del frente, necesita nuevas habilidades para tener éxito en grandes esfuerzos de cambio.

Los desafíos de la organización y la cultura del sector público.

Las organizaciones pueden medir y administrar la salud; en otras palabras, qué tan bien se alinean, ejecutan y renuevan con el mismo rigor que administran el desempeño. McKinsey ha medido la salud de más de 2,000 organizaciones tanto en el sector público como en el privado a través de nuestra Encuesta del Índice de Salud Organizacional, que hasta la fecha ha tenido más de cinco millones de encuestados. Esta investigación indica que más del 75 por ciento de las organizaciones del sector público tienen una salud por debajo del promedio. Además, la investigación deja en claro que las brechas en la salud organizacional en el sector público son particularmente evidentes en cultura, coordinación y capacidades (figura 02). Solo en la dimensión de liderazgo, las organizaciones del sector público coinciden con la salud de sus pares del sector privado.

Además de las desventajas en la salud organizacional, las instituciones del sector público enfrentan una serie de desafíos complejos relacionados con las personas que sus contrapartes del sector privado tienen que enfrentar en menor grado. Esto hace que sus puntos de partida y viajes sean muy diferentes cuando se trata de involucrar a los empleados y desarrollar capacidades durante los esfuerzos de transformación.

Primero, las organizaciones del sector público generalmente tienen más culturas adversas al riesgo que las empresas del sector privado, donde los empleados que innovan a menudo son recompensados ​​abundantemente. Eso no es una sorpresa, dado el entorno de riesgo en el sector público que solo puede describirse como asimétrico: los funcionarios públicos son más propensos a ser penalizados por fallar que a ser recompensados ​​por su innovación o rendimiento superior. Por ejemplo, es poco probable que un experimento audaz que mejore un servicio para la mayoría de los destinatarios gane elogios para los funcionarios públicos responsables si una pequeña cantidad de ciudadanos vocales se quejan del cambio. Del mismo modo, un gerente del sector público que logra mejorar la eficiencia en su departamento puede ser «recompensado» con un presupuesto reducido, pero castigado con una evaluación de desempeño deficiente si el esfuerzo falla.

Comprensiblemente, muchos funcionarios públicos ven los ambiciosos programas de cambio con extrema precaución. Para superar esta aversión al riesgo, los líderes del sector público deben trabajar conscientemente para cambiar la cultura organizacional, dando a los funcionarios públicos superiores mandatos claros para el cambio y medidas de desempeño sólidas vinculadas a mejores resultados. También pueden sacar una hoja del libro de líderes empresariales que celebran el fracaso entre sus empleados como un subproducto necesario de la innovación.

Un segundo desafío para los líderes del cambio del sector público son las limitaciones de los mandatos políticos. Los esfuerzos de cambio del sector público pueden verse limitados por el mandato político del gobierno, que puede ser débil o de corta duración, debido a la frecuencia de las elecciones. Un desafío relacionado es que los líderes del sector público generalmente tienen una permanencia más corta que sus contrapartes del sector privado. Por ejemplo, una revisión de los ministros de salud en 23 países desde 1990 hasta 2009 encontró que la mitad de ellos dejó el cargo en menos de dos años. La permanencia de los funcionarios públicos superiores también está disminuyendo: en el Reino Unido, por ejemplo, la rotación anual en la oficina del gabinete aumentó de 20 por ciento en 2010 a 35 por ciento en 2016. En contraste, la permanencia promedio de los CEOs de las principales empresas de EE. UU. ocho años.

En estas circunstancias, las transformaciones exitosas del sector público requieren un enfoque similar al láser de los líderes. La investigación de McKinsey muestra que los esfuerzos que se centran en un pequeño conjunto de verdaderas prioridades tienen más probabilidades de éxito que las iniciativas que intentan cambiar todo al mismo tiempo. Además, la rotación frecuente en la parte superior significa que las transformaciones exitosas del sector público deben estar ancladas en el personal de primera línea, las personas que continúan dirigiendo la organización cuando el líder avanza. Este fue el enfoque adoptado por Service NSW. El objetivo de la agencia era simplificar el acceso de los ciudadanos a los servicios gubernamentales, con un cambio a las transacciones digitales y un enfoque de «ventanilla única» para mejorar la experiencia del cliente. Arraigó sus iniciativas en el personal de primera línea, que estaba facultado para desarrollar e implementar ideas de mejora.

El tercer desafío es que muchos esfuerzos de cambio importantes deben funcionar en varios departamentos o agencias gubernamentales, ya que las soluciones de nueva generación no suelen encajar perfectamente en las carteras existentes. Es probable que cada institución involucrada en una transformación tenga distintas fortalezas y brechas en las capacidades y motivaciones frecuentemente conflictivas. La implicación para los líderes del cambio es que deben invertir tiempo y energía en la creación de apoyo y colaboración de personas en las que no influyen directamente.

Mientras que un CEO del sector privado que lidere un esfuerzo de cambio generalmente tendrá la mayoría de las personas involucradas dentro de su propia organización, un ministro o jefe de departamento en el gobierno tendrá que trabajar con varios otros ministros o departamentos. Por ejemplo, un esfuerzo por mejorar los resultados turísticos requerirá la colaboración entre el ministerio de turismo y los de transporte, desarrollo económico, asuntos exteriores, etc., así como con los alcaldes de las ciudades y el sector privado. De hecho, la investigación de McKinsey concluye que el 70 por ciento de los esfuerzos de transformación del sector público se realizaron en más de un ministerio, departamento o agencia.

Cualquier líder del gobierno que se embarque en un gran esfuerzo de cambio debe enfrentar estos desafíos de frente y tomar medidas deliberadas para mitigarlos. Sin embargo, el sector público también tiene claras ventajas con respecto al sector privado. En particular, las organizaciones del sector público están en una posición única para aprovechar el talento de la sociedad en general. Por ejemplo, cuando el gobierno de Alemania lidió con la afluencia de cientos de miles de refugiados en 2015, fue capaz de movilizar la participación masiva de los ciudadanos y las organizaciones de la sociedad civil. Se estima que uno de cada diez adultos en Alemania participó en la asistencia voluntaria para refugiados en el verano de 2015.

En la India, el estado de Maharashtra invitó a estudiantes universitarios a idear ideas para resolver 11 desafíos críticos, que van desde la erradicación de la sequía hasta el uso de la tecnología para acelerar la justicia. La competencia Transform Maharashtra atrajo a más de 11,000 estudiantes participantes. Estas iniciativas no solo «agrupan» ideas y capacidades más allá del servicio civil, sino que también permiten a los gobiernos impulsar el cambio con menos recursos públicos de los que de otra forma serían necesarios.

Comience en la parte superior: desarrolle habilidades de cambio de liderazgo y mentalidades en usted mismo y en su equipo senior

Las transformaciones exitosas que estudiamos fueron dirigidas y defendidas por líderes profundamente comprometidos. Cada uno de ellos dedicó un tiempo y energía considerables al esfuerzo, asumió la responsabilidad personal por el éxito o el fracaso, fue un modelo visible para el cambio y tuvo el coraje de desafiar las suposiciones y convenciones establecidas hace mucho tiempo. Dichos líderes viven y respiran el viaje y extienden su capacidad para la planificación estratégica, la capacidad de recuperación emocional y el liderazgo inspirador de las personas. También se responsabilizan personalmente del cambio. Un ejemplo es Mike Bush, el comisionado de policía de Nueva Zelanda , quien dirigió la transformación de los servicios policiales del país en un modelo centrado en la prevención. Nos dijo: «Debe dedicar al menos el 60 por ciento de su tiempo dentro de la organización a impulsar una transformación».

Nada de esto es fácil: de hecho, liderar un esfuerzo de cambio a gran escala es un gran desafío personal para cualquier alto funcionario gubernamental. Pocos gobiernos capacitan a sus líderes lo suficiente en las habilidades de las personas que necesitan: la investigación del McKinsey Center for Government (MCG) encuentra que menos de un tercio de los líderes de transformación del sector público han recibido capacitación en habilidades de liderazgo para el cambio. Y los resultados de una encuesta de McKinsey a organizaciones del sector público y privadosugiere que los gerentes del sector público generalmente se quedan cortos en al menos tres dimensiones importantes de habilidades interpersonales: dar retroalimentación, motivar a los empleados y apoyar su desarrollo. Los participantes del sector público en la encuesta tuvieron menos probabilidades que el participante promedio de aceptar que los gerentes de sus organizaciones recibieron capacitación sobre estas habilidades (figura 03).

Para desarrollar las habilidades de liderazgo y las mentalidades necesarias para inspirar y sostener el cambio, recomendamos tres intervenciones clave cuyo impacto se ha demostrado en muchos esfuerzos de transformación.

El primero es reunir a los líderes de transformación sénior. Liderar una transformación puede ser una experiencia aislada y desconocida; con algunas excepciones notables, pocos servidores públicos dirigen más de una agencia o departamento en su carrera. Muchos de los líderes principales que entrevistamos enfatizaron que carecían de una red de compañeros con los que probar ideas y compartir experiencias. Eso significaba que se vieron obligados a aprender en el trabajo cuando las apuestas eran extremadamente altas. Para enfrentar este desafío, algunos gobiernos han creado foros especiales para reunir a líderes de diferentes ministerios y agencias para desarrollar habilidades críticas y construir redes para apoyar los esfuerzos de cambio en los próximos años. Por ejemplo, el gobierno de Nueva Zelanda presentó a sus principales líderes de la administración pública conceptos digitales y de innovación a través de una clase ejecutiva de día completo que cubrió temas como las mejores prácticas de digitalización y la contratación de talento digital. La capacitación también incluyó un «hackathon» en vivo que permitió a los participantes rediseñar y digitalizar una serie de interacciones ciudadanas, utilizando métodos ágiles.

Eso apunta a un segundo paso clave: diseñar programas de capacitación en liderazgo que vayan más allá de la teoría y brinden a los participantes oportunidades para practicar y perfeccionar nuevas habilidades en entornos del mundo real. Hemos visto a varias organizaciones públicas seguir un enfoque de «campo y foro» para el desarrollo de capacidades. En lugar de simplemente proporcionar capacitación y suponer que se incorporará a las prácticas organizativas, un enfoque de campo y foro proporciona capacitación en el aula en una serie de talleres y luego adopta un enfoque estructurado para traducir la teoría a la práctica a través de proyectos prácticos en el campo. Una agencia de trabajo europea, por ejemplo, utilizó este enfoque para capacitar a más de 150 gerentes. Una vez que se completó el programa, el 93 por ciento de los participantes informó que se inspiró para implementar nuevas capacidades en su trabajo diario.

El tercer impulso clave para los líderes de transformación es desarrollar las habilidades y nutrir la pasión, para comunicarse de manera inspiradora con todos los grupos afectados por el cambio, especialmente con los empleados de la organización. Por supuesto, todos los gobiernos se comunican, pero solo unos pocos cortan el ruido con la suficiente eficacia como para ganar corazones y mentes. Muchas instituciones gubernamentales continúan siendo organizaciones jerárquicas que siguen el protocolo de las cascadas de comunicación unidireccionales de arriba hacia abajo en el supuesto de que los funcionarios públicos simplemente necesitan instrucciones claras para actuar con eficacia. Sin embargo, lo que necesitan es una comunicación bidireccional y un compromiso genuino. Los hallazgos de la Encuesta de Transformación de Gobierno de MCG subrayan esta verdad: en las transformaciones más exitosas, el equipo de alta dirección se comunicó abiertamente y en toda la organización sobre su progreso. Y casi el 90 por ciento de los participantes en la transformación dijo que el éxito se habría mejorado al involucrarse más regularmente con los empleados de primera línea.

A diferencia de las contrapartes del sector privado de los gobiernos, aquellos que no cumplen «no salen del negocio», y es poco probable que sus empleados pierdan sus empleos. Eso, combinado con el impacto social que logra la transformación efectiva del gobierno, tiene implicaciones importantes en la forma en que los líderes del sector público crean una motivación interna para que los empleados cambien: deben ser expertos en estructurar la transformación de manera positiva. Rachna Gandhi de Service NSW lo expresó de esta manera: «No íbamos a nuestra línea frontal y decíamos que realmente queremos impulsar la adopción digital, y que ellos sienten la amenaza de ‘¿significa esto que no tendremos trabajo?’ Fuimos y dijimos que los clientes quieren más digital; Tenemos que entrenarlos en esto. ¿Cómo lo haremos?

Fomente la capacidad de cambio: invierta en su gente, desde el equipo de transformación hasta la primera línea.

Al igual que los gobiernos deben invertir en las habilidades de transformación de sus líderes, también deben desarrollar capacidades para el cambio en toda la organización, desde el equipo encargado de administrar el programa de transformación hasta la línea del frente. La investigación de MCG muestra que los programas de desarrollo de capacidades diseñados para ayudar a los empleados a cumplir los objetivos de transformación más que triplican la tasa de éxito de las iniciativas de cambio del sector público.

Entonces, ¿qué tipo de programas de capacidad se requieren? Ciertamente no es el entrenamiento en políticas y diplomacia, las habilidades clásicamente se enfatizan en el gobierno. Más bien, la creación de capacidades es necesaria en una nueva generación de habilidades en la entrega operativa, análisis, gestión de cambios y comunicaciones (figura 04). Estas nuevas habilidades requieren nuevas inversiones, lo que podría significar que los gobiernos deben revertir la tendencia a disminuir el gasto público en capacitación y apoyo a la fuerza laboral que se ha observado en la mayoría de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en los últimos 20 años. años. Los gobiernos también deberán reasignar los presupuestos de capacitación de la capacitación basada en el cumplimiento a programas que fomenten las habilidades que son fundamentales para apoyar la transformación. En Irlanda, por ejemplo, los líderes gubernamentales han dedicado explícitamente más tiempo y recursos a la capacitación: han aumentado el presupuesto de aprendizaje y desarrollo del gobierno a más del 3 por ciento de la nómina, con un enfoque en habilidades críticas como las capacidades digitales.

Pero los líderes del sector público deben hacer mucho más que cambiar los presupuestos de capacitación: necesitan cambiar las culturas. Un líder que entrevistamos habló por muchos de sus colegas del sector público cuando dijo: «He pasado mi vida sin desarrollar estas habilidades. De hecho, se me recomendó no tomar roles [que] se centren en estos, ya que son menos valorados «.

Además, como señalamos anteriormente, las organizaciones del sector público generalmente necesitan priorizar el desarrollo de capacidades más que sus contrapartes del sector privado, ya que el desarrollo y la capacitación de los empleados en el gobierno en general ha sido menos sólido. Por ejemplo, una encuesta de McKinsey encontró que solo el 28 por ciento de los gerentes del sector público estaban capacitados para apoyar el desarrollo de los empleados, en comparación con el 41 por ciento de los gerentes en todos los sectores. Del mismo modo, como muestra la figura 03, era mucho menos probable que los gerentes del sector público estuvieran capacitados para brindar retroalimentación a los empleados.

Más allá de estos pasos más amplios en el desarrollo de capacidades, los gobiernos también deben concentrarse en los equipos encargados de administrar el esfuerzo de transformación. Es fundamental garantizar que estos equipos cuenten con empleados de alto potencial con roles y responsabilidades claramente definidos, y que los empleados estén capacitados de manera efectiva para cumplir con esas responsabilidades (figura 05). Cuando los gobiernos lo hacen bien, pueden duplicar la tasa de éxito de los esfuerzos de cambio a gran escala.

En todo el mundo, los gobiernos y las agencias del sector público enfrentan un imperativo urgente para lograr mejores resultados, mejorar la experiencia de los ciudadanos en los servicios públicos y hacer que los presupuestos limitados vayan más allá. Lograr estos resultados requiere una transformación ambiciosa a gran escala. Sin embargo, para que los programas de cambio importante sean correctos, los gobiernos deben enfocarse incansablemente en las tres P s: personas, personas y personas. Deben comprender y abordar los factores culturales que impiden el cambio, desarrollar habilidades de liderazgo para el cambio y la mentalidad de los gerentes senior, y fomentar nuevas capacidades en todas las organizaciones.

Sobre los autores
Martin Checinski es socio asociado en la oficina de McKinsey en Dubai, Roland Dillon es socio en la oficina de Melbourne y Solveigh Hieronimus y Julia Klier son socios en la oficina de Munich.

Los autores desean agradecer a Tera Allas y Vasudha Gupta por sus contribuciones a este artículo.